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REFONTE SDSI D’UN GHT

La refonte du Schéma Directeur du Système d’Informations (SDSI) d’un Groupement Hospitalier de Territoire (GHT) est l’opportunité pour sa Direction du Système d’Informations (DSI) de se repositionner auprès de toutes les composantes de l’organisation.

En appui du Projet Médico-Soignant Partagé (PMSP), la mise en œuvre d’un Système d’Informations Hospitalier (SIH) convergent constitue un levier central de la réussite des GHT. Les premiers SDSI, qui ont été élaborés dans les mois qui ont suivis la création des GHT par la loi N° 2016-41 du 26 Janvier 2016, arrivent en fin de période. L’heure est aujourd’hui à un premier bilan et au constat qu’il y a une grande hétérogénéité d’un GHT à un autre, en ce qui concerne la mise en œuvre effective de ces premiers SDSI.

Par Olivier Mahieu, Consultant WELIOM

Force est de constater que la barre à franchir, qui avait été fixée par les pouvoirs publics, était probablement trop haute, au regard des moyens dont disposent les GHT. Mener de front en si peu de temps des projets de mise en place organisationnelle de la DSI de Territoire, de construction d’un socle technique mutualisé et de déploiement d’un SIH convergent était probablement trop ambitieux.  

Certes, la concrétisation de ces premiers SDSI a bien évidemment été perturbée par la crise COVID. Il y a eu également la Feuille de Route du Numérique en Santé qui n’avait pas été anticipée, avec en particulier les programmes SUN-ES et SONS et la mise en place des services socles. Le plan de renforcement Cyber consécutif aux attaques dont ont été victimes plusieurs établissements a, de son côté, conduit les GHT à prioriser dans l’urgence des projets qui n’avaient pas été envisagés lors de l’élaboration des SDSI. D’autres encore pointent les retards imputables aux éditeurs dans le déploiement des projets SIH.

Par essence, le SDSI n’est pas figé, et il est normal que la trajectoire qui a été définie lors de l’élaboration de cette feuille de route pluriannuelle, aussi réaliste fut elle, soit soumise à des impondérables. Avec un pilotage effectif du SDSI cependant, ces derniers ne devraient pas empêcher de maintenir le cap qui avait été fixé. Dans bien des GHT, cela ne fut pas le cas : le cap a été difficile à tenir du fait des aléas évoqués ci-dessus. Or, une stratégie qui ne peut être mise en œuvre présente bien peu d’intérêt.

Au regard des nouveaux projets et des nouvelles contraintes qui émergent, il est nécessaire de réinterroger régulièrement – chaque semestre à minima – la trajectoire en vigueur, c’est-à-dire de mener une analyse pour déterminer le meilleur scénario de priorisation des projets. Cela présuppose de disposer d’une évaluation fine de la capacité à faire du GHT, et en particulier des activités cycliques et récurrentes de la DSI. Sans le partage de ces éléments factuels, il est difficile pour l’instance en charge du pilotage du SDSI de prendre des arbitrages qui soient éclairés et qui seront assumés ensuite par toutes les parties prenantes qui la composent.

Un tel pilotage de niveau stratégique a souvent manqué au sein des GHT, peut-être, parce que la DSI n’est pas encore complètement perçue partout comme une entité créatrice de valeur au service de l’organisation.

Il est clair également que de nombreux GHT se sont heurtés au mur d’une certaine réalité, celle que le temps a imposé lorsqu’il s’est agi de changer de paradigme et d’appréhender une dimension territoriale là où précédemment, l’horizon se limitait pour beaucoup à l’établissement.

Les GHT étant aujourd’hui plus matures, gageons qu’à l’heure où ils doivent formaliser à nouveau leur feuille de route du numérique pour les 3 à 5 ans à venir, ils sauront tirer les enseignements de la période qui s’achève. Cette nouvelle impulsion doit constituer pour la DSI une véritable opportunité pour affirmer son positionnement au sein de l’organisation et être reconnue comme l’un des leviers d’excellence au service des patients et des professionnels.

Dans le cadre de cette démarche, nous avons en effet la conviction chez WELIOM qu’il faut placer les usagers du SI et les usages au cœur de la démarche de refonte du SDSI, que ce soit lors de la phase d’état des lieux et d’analyse de l’existant ou lors de la phase d’élaboration de la nouvelle cible. Attention toutefois à « ne pas promettre la lune » et à veiller à produire une feuille de route qui soit réaliste par rapport aux ressources, tant financières qu’humaines, dont dispose le GHT.

In fine, les usagers attendent d’abord de la part de la DSI qu’elle assure un fonctionnement optimal, sécurisé et résilient du SI, et qu’elle soit synonyme pour eux, grâce à un support efficace, de fluidité dans leur quotidien. Pour atteindre ce premier palier, la DSI a tout intérêt à intégrer dans le SDSI des projets de structuration internes et à faire preuve de volontarisme dans la mise en place d’un Système de Management de la Sécurité de l’Information, en envisageant une démarche de certification ISO 27001 et/ou d’un Système de Management de la Qualité (basé sur la norme ISO 20000 par exemple).

La refonte du SDSI doit aussi être l’occasion pour la DSI de réfléchir à l’optimisation de son organisation, en particulier aux orientations d’externalisation de certaines fonctions, ce qui ne sera pas sans incidence sur le capacitaire et la charge de travail des ressources.

WELIOM est en mesure d’accompagner les GHT dans l’élaboration de leur SDSI et la mise en place d’une véritable gouvernance de ce dernier, ou encore dans la réflexion sur l’évolution de l’organisation de la DSI, ainsi que dans la mise en œuvre de projets de structuration interne à la DSI.

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